推广管理要管什么需要呢？这个问题涉及到企业的方方面面，企业强调团队合作，强调Supply chain， 因此每个环节的需要都要考虑到，如此的推广政策才是好政策。但在推广中，企业拟定推广政策，要充分考虑推广政策推行的每个方面，其中主如果企业、买家、商家、终端、销售队伍，这五个方面。推广管理要满足企业的需要、满足买家的需要、满足商家的需要、满足终端的需要、满足销售队伍的需要，在不断满足需要的过程中企业得到了进步。
满足企业的需要企业的需要有什么呢？企业追求可持续进步，说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不盈利，去扩张，去追求进步，但最后目的是盈利。所有些人员、资金、管理 等都是为企业达成可以持续赚钱的方法。根据推广理论，企业要坚持“4C”原则，以买家为中心。但事实上“以买家为中心”是企业考虑问题的方法，企业要根据我们的利益来行动。老板要把命学会在自己手上，要操控市场，要学会市场的主动权。企业进步的不同阶段，市场进步的不同阶段，企业有不一样的需要。
市场孕育期，企业开发了革新商品。企业面临两个问题，一是要飞速完成资金的原始积累，另外要飞速打开市场。所以此时企业可能采取急于求成的操作手法，如何来钱，就如何来，如何出销售量就如何来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
市场成长期，企业高速发展，出现了类似的角逐对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的手段是开发多品种、健全途径规划、勉励商家等。
市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续商品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他商品。这个时候企业要不断推出，花样翻新的营销政策。
市场衰退期，企业要尽快收购投资，变现。
从上面简单的生命周期描述中，大家看到，不同时段企业有不同需要，满足企业需要是第一位的。推广管理是对企业需要的管理，以满足企业的需要为根本。所以 作为推广决策者第一要考虑：“我的老板需要我干什么？公司目前需要我干什么？股东需要我干什么？”然后在具体落实企业需要的过程中，考虑下面的四个需要。
满足买家的需要
中国的买家是不成熟的，所以才容易被企业误导，策划人搞得定义满天飞，风光3、五年。真实的、理性的买家需要是什么呢？买家对好的商品水平有需要，买家对适当的价格有需要，买家对好的售后服务有需要。买家的需要对企业来讲是非常重要、最长久的，企业可以满足短期利益，忽视买家需要，但买家是用“脚”投票的，他们会选择离开。
著名的春都，发家于火腿肠，上市公司。在九十年代是中国知名企业，行业先锋，但在多样化策略下，迷失了我们的方向，主营业务大幅萎缩。为在价格战中取胜，春都居然通过减少商品水平，损害买家利益，来减少生产本钱，含肉量一度从85%降到15%，春都职工用我们的火腿肠喂狗，戏称为“面棍”。只考虑自己需要，而没满足买家需要的春都，付出了惨重代价，销售量直线下滑，市场占有率从最高时的70%暴跌到不足10%。春都的灭亡是势必的，只考虑企业的需要是危险的。企业可以在一段时间欺骗所有些买家，也可以在所有些时候欺骗一个买家。但群众的双眼是雪亮的，企业不可能在所有些时候欺骗所有些人。所以对企业来讲，满足买家的需要是企业存在的价值，是企业最长久的保障。在满足需要的基础上，企业还要挖掘需要，引导消费的时尚。甚至去取悦买家，去讨好买家。
满足商家的需要
商家的需要是常常变动的，但归根结底是三个方面。
商家需要销售量。假如你的商品是畅销商品，不愁卖。这时商家可能仅需销售量。由于他了解，你的货可以带动其他货走，如此他可以从其他货中赚钱。
商家需要利率。假如你的商品是新品，这个时候商家期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但非常赚钱，如此他也认可。
商家需要稳定的下家。假如你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给商家货，商家就能用这个商品打造途径，维护自己途径的忠诚。当然，假如你可以帮助他做管理、管理途径、管理终端，如此你也满足了他的需要。
所以企业在拟定推广政策时要了解商家的需要是什么。商家是要长远进步，还是要短期盈利。企业拟定政策时候，要考虑到商家的进步，而不是仅仅从企业 自己出发，更不是仅仅从买家的角度出发。毕竟在有的行业，商家是必不可少的。商家也有进步阶段，他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持。当他的互联网已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是收益。不同进步阶段，他的需要是不一样的。因此企业要针对商家实质需要不断拟定出符合商家的销售政策、商品政策、营销政策。
满足终端的需要
不少企业强调“终端为王”，终端也确实成了王。某些特殊地位的“超级终端”索取进场费、陈列费、店庆费等就不说了，十分恼火的是，有的中小终端---超市动不动就玩破产。做终端风险和本钱都非常大，到底企业做不做终端，如何做终端？成了老板两难的选择。根据现在的途径发展势头，终端是不做也得做，做也得做，重点是如何做。所以不少企业都有终端方案，拟定不同于商家的终端政策，满足终端的需要。
终端的需要愈加多，特别是连锁企业，更是“难缠”。由于国美等连锁家用电器而致使，创维如此的彩电巨头都要采取“第三条道路。”手机行业的连锁巨头也非常“可怕”，上百家连锁店，迫使厂商对他**倾斜政策。终端和商家同为途径的组成部分，假如让厂商做出选择，宁肯选择终端，而不是选择商家。做终端的方法，不少企业不同，宝洁企业的市场职员就只做终端的维护和支持，而不管窜货、不管价格。在宝洁眼中，终端比商家更要紧。毕竟是终端的三尺柜台决定了厂商的最后成败。
满足销售队伍的需要
销售队伍是最易被忽视的，由于是自己人，所以先满足外人的利益，假如有剩余就用来满足销售队伍的利益，这是不少老板的做法，既“宁予外寇，不予家奴”。表面上看销售队伍不是非常重要，只须赚钱就会跟公司走。但一个销售代表的背叛可能致使一个区域业务的失去控制。朋友企业的一个销售代表，到了角逐对手那里，做分公司经理，把他以前的经理打得要请他吃饭。
任何推广政策，最后都靠销售队伍来贯彻，销售代表实行力度的大小，可能比政策本身的好坏更要紧。这是个“打群架”的年代，推广角逐是靠团队的，所有些商家、终端、买家的需要，都要通过销售队伍来满足。他们的需要有那些呢？无外乎存活和进步，销售队伍对适当的待遇有需要，对培训机会有需要，对进步空间有需要。因此企业要在不同阶段，挖掘销售队伍的需要，尽可能来满足他们。
企业需要是根本，是推广管理的出发点。其中买家的需要、推广商的需要、终端的需要是串联的，一个环节没满足，就会使推广政策的实行出现偏差。一个环节“不爽”，就可能致使企业“不爽”。作为推广管理者，要从这五个方面出发，来考虑推广问题。假如推广出了问题，就肯定是这五方面出了问题。出色的推广管理者，要擅长剖析这五个方面，擅长平衡这五个方面的资源投入，获得推广的最好成效。
